一句话定义
变革峰值时刻用一个强烈体验标记旧方法和新方法的分界线。当你希望人换思维，会议本身就不能继续演旧剧本。
机制 / 原理
组织变革不能只靠讲道理。先写出旧脚本：人们预期会怎样开会、学习、协作？再让新体验直接演示新原则。峰值要让人先感受到差异，再回头理解策略；否则新战略会被装进旧会议容器里，变成另一个听完就忘的 PPT。
经典实验 / 例子
2008年金融危机后，威富集团希望旗下 Wrangler、Vans、JanSport、The North Face 等品牌走出隔离、彼此学习并接近消费者。副战略官斯蒂芬·达尔和余松佳原本准备了120页PPT，后来意识到要打破会议脚本。2010年9月洛杉矶领导会议上，约150名同事走进没有圆桌和金属椅、只有沙发的会场；CEO 埃里克·怀斯曼开场不到5分钟就宣布大家要“出去寻找新创意”。参会者坐巴士去美学工作室、街头涂鸦、马里布冲浪、即兴喜剧和名厨烹饪。这个会议让“到外面去”从口号变成体验；此后6年，威富收入从70亿美元升至130亿美元，并形成约16亿美元创新产品管道。
书中案例出处
威富集团洛杉矶领导会议
核心原文线索
威富集团洛杉矶领导会议
案例现场复述
达尔和余松佳用无桌椅会议、巴士外出和创意体验替代120页PPT，把创新战略做成决定性时刻。
为什么重要
它说明打破脚本可以作为组织变革的分水岭。
生活中的例子
一家传统银行要推动网点从“办业务”转向“做客户财务教练”。过去动员会总是领导讲 90 分钟转型文件。新负责人改成半天峰值：经理们先被带到一个模拟家庭客厅，听三位真实客户讲买房、照顾老人和失业后的现金流压力；随后每组用白板把一个柜台流程改成谈话脚本，并让客户现场点评。会议本身演示了新战略：先走进客户生活，再设计金融服务。
常见误区
误区：只要战略内容正确，用普通会议讲清楚也行。 当目标是改变行为，承载战略的时刻本身就要体现新行为。