一句话定义
文本对中间那一段的判断是两句并列的：它是整个过程的过渡阶段，也将是最困难的时期；然而它是转变的枢纽。结局如何，不取决于第一段丢了多少，而取决于第二段做了多少。
机制 / 原理
为什么最困难？因为外部压力仍在，而反攻条件尚未具备——既看不到胜利，也不能停下来。文本预判了这一段会出现的两类内部问题：动摇分子将大倡妥协论，以及悲观情绪将严重增长。这两样都不是外部造成的，而是长期看不到结果的必然产物。为什么又是枢纽？因为力量对比的反转正是在这一段完成的——第一段积累的损失是量的，第二段积累的进步是质的。由此得出一条判断：评价长期对抗的中期表现，不能用当期成果，只能用「反转所需的条件完成了几项」。
经典实验 / 例子
文本对中间阶段的描述没有回避难处：这个阶段将是最困难的时期，是很痛苦的时期，经济困难和内部破坏将是两个很大的问题；内部因为丧失大城市和战争的困难，动摇分子将大倡妥协论，悲观情绪将严重地增长。但它紧接着给出另一半判断：这个阶段是整个过程的过渡阶段，也是转变的枢纽；结局究竟如何，不决定于第一阶段大城市之是否丧失，而决定于第二阶段全民族努力的程度。文本把整个过程比作三幕戏，说由于全体演员的努力，最精彩的结幕便能很好地演出来。
书中案例出处
「不决定于第一阶段，而决定于第二阶段」
承认中间阶段最困难并预判内部动摇，同时判定它是决定结局的枢纽。
指出中期需要一套不同于当期业绩的评价指标。
生活中的例子
一家公司在被对手压制的第二年进入最难受的时期：市场份额不再下滑，但也涨不上去，团队士气最低，内部开始出现「要不要卖掉公司」的讨论。CEO 在全员会上没有讲信心，而是列了四项反转条件（产品性能追平、单客成本降到对手以下、老客户续约率过八成、拿到两个标杆案例），说明当前完成了两项。此后每季度只汇报这四项的进度。第三年上半年四项全部达成，公司开始重新扩张。
常见误区
误区：用当期业绩来判断长期对抗的中期表现——份额没涨、收入没增，就认为战略失败了，应当换方向。这个判断标准在正常经营期是对的，所以它会被自动沿用到中期。但中间阶段的产出本来就不体现在当期数字上：它体现在能力补齐、成本结构改善、关系积累这些将来才兑现的东西上。长期对抗的中期必须换一套评价指标：不问「这季度赚了多少」，而问「反转所需的条件完成了几项」。用当期数字考核中间阶段，几乎必然导致在枢纽处掉头。