一句话定义
遇到复杂的、已经存在分歧的重要问题，会议之前先分别找相关成员谈一谈，让他们有思想准备。目的不是提前统一口径，而是让会上的讨论从各自的真实立场开始，而不是从当场的第一反应开始。
机制 / 原理
不做会前沟通时，复杂议题在会上会走向两种结局中的一种：流于形式——大家没想清楚，于是顺着主持人的方向走，形成表面一致；做不出决定——分歧第一次当众暴露，情绪先于论证，只能散会再议。会前个别谈要解决的正是这个：让每个人在会前就知道议题的复杂性和别人的关切，把消化立场的时间花在会外。这条方法有一条不能越过的界：会前谈是为了让人有准备，不是为了逐个说服、凑够票数再开会——后者会让会议本身失去意义，也正是它最容易滑向的地方。判断自己有没有滑过去，就看会前谈话里你说得多还是听得多。
经典实验 / 例子
1948年这份决定在要求一切重要问题都交委员会讨论之后，紧接着补了一条前置动作：在会议之前，对于复杂的和有分歧意见的重要问题，还须有个人商谈，使委员们有思想准备。给出的理由是两个具体的坏结果——以免会议决定流于形式，或者不能做出决定。同一段里还配了三条会议节制的要求：每次会议时间不可太长，会议次数不可太频繁，不可沉溺于细小问题的讨论。此外还区分了常委会和全体会两种会议，要求不可混在一起开。
书中案例出处
会前个别商谈的两个理由
要求对复杂分歧议题先做个别沟通，理由是避免会议流于形式或做不出决定。
把会议效率问题的解决前移到了会外，而不是靠会上的主持技巧。
生活中的例子
一家公司要决定是否砍掉一条营收占 8% 但持续亏损的产品线，涉及三十人的去留。分管副总在决策会前一周分别找了四位关键成员各谈四十分钟，主要是听：销售负责人担心大客户捆绑采购会连带流失，HR 关心内部转岗名额，技术负责人则认为这条线的底层组件其他产品还在用。会上因此没有出现「保还是砍」的空转，直接进入三个具体问题：捆绑客户如何单独定价、转岗名额从哪里出、组件如何剥离。两小时出了结论。
常见误区
误区：把会前个别谈当成会前拉票——逐个说服，把票数凑够再开会，认为这样会议就能高效通过。这确实高效，短期看还很有成就感，因为会上不会有意外。但它把会议变成了追认仪式，成员逐渐明白真正的决定发生在会外，于是不再在会上认真发言；一旦决定出了问题，也没有人认为自己参与过。分界线很简单：会前谈是去收集别人的关切和反对理由，不是去输出你的结论。如果谈完之后你的方案一个字没改，多半是在拉票而不是在商谈。