一句话定义
原定的思想、理论、计划、方案毫无改变地实现出来，是很少见的事。部分修改是常态，全部推翻也时有发生；这不是执行不力，是认识运动的正常形态。
机制 / 原理
文本给了两条造成修正的结构性原因：科学条件和技术条件的限制，以及客观过程的发展及其表现程度的限制——也就是说，事情的某些方面和本质在你做计划时尚未充分暴露出来。这意味着修正的主要来源不是当初考虑不周，而是当时根本无从考虑。由此推出一条判断：如果一个方案从头到尾没有改动过，最可能的解释不是它当初做得好，而是执行中发现的新情况没有被反馈回来。文本还说了修正的代价——许多时候须反复失败过多次，才能纠正错误的认识，才能达到与客观规律相符。
经典实验 / 例子
文本把这件事讲得很平实：不论在变革自然还是变革社会的实践中，人们原定的思想、理论、计划、方案毫无改变地实现出来的事是很少的。原因有两层——从事变革的人常常受着科学条件和技术条件的限制，而且也受着客观过程的发展及其表现程度的限制，也就是事情的方面和本质尚未充分暴露。因此，由于实践中发现前所未料的情况，部分地改变计划的事是常有的，全部地改变的事也是有的；原定方案部分错了或全部错了，都是有的。
书中案例出处
受两类条件限制的原定方案
指出计划修正的两类结构性原因，说明部分或全部改变都是常见情形。
把方案变更从能力问题重新界定为认识过程的正常环节。
生活中的例子
一个团队立项做客户自助工单系统，原计划六个月上线全部四个模块。做到第二个月，试点客户反馈中出现了一个没人预料到的现象：多数工单其实卡在客户不知道该选哪个分类。团队砍掉了原计划中优先级最高的「工单流转看板」，改为先做一个基于自然语言描述自动归类的入口。上线后自助解决率从 21% 升到 58%。事后复盘时有人质疑「计划变动这么大是不是立项时没想清楚」，负责人的回答是：这个现象要等真实用户用起来才会暴露。
常见误区
误区：把计划变更当成规划能力不足的证据，于是在复盘时追问「当初为什么没想到」，并用变更次数来考核团队。这个做法看起来是在提高严谨性，实际后果是让人不敢改计划——因为改就意味着承认自己当初没想到。于是团队会硬着头皮按原方案做完，把已经发现的问题留到上线后爆发。更有用的追问是：这次变更依据的新情况是什么时候暴露的、暴露之后多久被反馈回来的。前者判断当初能否预见，后者才是真正该考核的东西。